Teal

Een teal organisatie (‘cyaan’ in het Nederlands) is een organisatie die past in het kader van het nieuwe cyane paradigma dat Frédéric Laloux heeft beschreven in zijn boek ‘Reinventing Organizations’. Een dergelijke organisatie berust op drie pijlers: zelfsturing, heelheid (vereniging van zakelijke en persoonlijke ik) en voortdurende toetsing aan de mission statement van de organisatie.

Eerste pijler: zelfsturing

Een cyane organisatie is een organisatie die functioneert dankzij op vertrouwen berustende relaties tussen zelfstandige gelijken. Een dergelijke organisatie heeft dus geen hiërarchie, controlesystemen of supervisie meer nodig.

Dat vertaalt zich in kleine teams die zichzelf aansturen, zowel in hun interne organisatie als in de contacten die ze met andere teams onderhouden. Binnen deze teams is er geen chef of vast organisatieschema. In plaats daarvan worden afspraken gemaakt tussen gelijken, die zich ertoe verplichten om enige tijd één of meer rollen te vervullen en daarna nieuwe rollen op zich nemen naar gelang de kansen die zich aandienen. Er zijn dus geen statische functiebeschrijvingen meer.

De initiatieven en beslissingen komen van degenen die deskundigheid hebben of op een gegeven moment willen bijdragen aan een bepaalde missie. De besluitvorming is dus verspreid, zonder dat dit tot een ‘consensustirannie’ leidt: iedereen kan een beslissing nemen, mits hij degenen die door de beslissing worden getroffen en degenen die ter zake kundig zijn, van tevoren om feedback vraagt.

Als een conflict ontstaat, zijn er gedetailleerde procedures voor geschillenbeslechting tussen gelijken, waardoor iedereen de wederzijdse verplichtingen kan bewaken.

Tot slot berust zelfsturing op een transparant en voortdurend toegankelijk informatiesysteem, dat noodzakelijk is om vertrouwen te wekken en iedereen initiatieven te laten nemen.

Tweede pijler: heelheid

Heelheid betekent dat mensen niet bang zijn om op hun werk te laten zien wie ze zijn. De meeste organisaties zien het liefst dat iedereen alleen zijn zakelijke ik, gemaakt van redelijkheid, vastberadenheid en degelijkheid, laat zien. Het concept heelheid nodigt mensen uit om meer zichzelf te zijn en zich te bevrijden van het ideaalbeeld van de volmaakte medewerker door hun twijfels en angsten te uiten en, meer in het algemeen, kanten van zichzelf te laten zien die ze normaal verbergen.

Teal organisaties passen praktijken toe die deze spanning tussen zakelijk en persoonlijk ik moeten verminderen. Zelfsturend werken is hier een voorbeeld van, want machtsspelletjes en egoïsme om hoger op de hiërarchische ladder te komen of een zwaar bevochten positie te verdedigen, hebben dan geen nut meer.

Teal organisaties proberen ook voortdurend om voor een veilige omgeving te zorgen, waar fouten maken niet als mislukken of falen wordt ervaren, maar als een gelegenheid om te leren en te groeien, niet alleen zakelijk maar ook persoonlijk. In dezelfde zin worden conflicten vooral gezien als een kans om iets over jezelf en je verhouding tot anderen te leren. Dat is de reden waarom teal organisaties er aandacht aan besteden en processen hebben om er het beste uit te halen.

Het concept heelheid dringt ook door tot de kern van vergaderingen, die zodanig van opzet zijn dat het ego aan de kant wordt geschoven en niet het hele team kan gijzelen. Maar het is ook merkbaar in herziene HR-processen, werkruimtes en bezinningsmomenten waarop iedereen wordt uitgenodigd om meer zichzelf te zijn.

Derde pijler: evolutieve mission statement

Het cyane paradigma ziet organisaties als entiteiten met een eigen bestaan en een eigen mission statement, die niet gebonden zijn aan de wil van het management van het bedrijf. In deze optiek kan er dus geen sprake zijn van het bezitten of controleren van een organisatie.

Waar de meeste bedrijven ‘missies’ of ‘doelstellingen’ hebben die gericht zijn op zelfbehoud in een vijandige omgeving, beroepen cyane organisaties zich liever op de mission statement van de organisatie, die het antwoord is op de vraag ‘waarom’ de organisatie bestaat.

De mission statement wordt voorgesteld als een kompas dat het mogelijk maakt om beslissingen te nemen en dat ten grondslag ligt aan zelfs de kleinste handelingen van haar medewerkers. Ze verwijst naar het effect dat ze wil hebben op de gemeenschap of de markt waarin ze opereert en houdt zich niet bezig met begrippen als concurrentie of het verlangen om ‘beter te zijn dan anderen’.

Enkele voorbeelden:

• ‘Helping home-based patients become healthy and autonomous’ - Buurtzorg, healthcare organization[5]
• ‘Use business to inspire and implement solutions to the environmental crisis’ - Patagonia, outdoor clothing retailer[6]
• ‘Two fundamental purposes: the first is to provide meaningful work in the area of Hallencourt, a rural area in northern France where good work is rare; the second is to give and receive love from clients’ - FAVI, foundry and engineering firm.[7]